Organisationsentwicklung

 

 

Alles wirklich Große und Inspirierende 

wird von Menschen geschaffen, die in Freiheit arbeiten können.

(Albert Einstein)

 

 

In einer vom BDU (Bundesverband deutscher Unternehmensberater e.V.) mit unterstützten Studie zum Thema Change in Unternehmen (BDU, 2018), die den klangvollen Namen „Change Fitness Studie 2018“ trägt, wurde bestätigt, dass lediglich eine Größenordnung von 23 Prozent ihre Ziele bei den Change Massnahme erreichen. Das bedeutet zugleich, dass 77 Prozent aller Projekte nicht erfolgreich abgeschlossen werden. Die in der Studie genannten Gründe für das Scheitern sind vielfältig. Bemerkenswert ist jedoch die Einschätzung bezüglich der Führungskräfte: 52 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass die Führungskräfte nicht in der Lage sind, ihre Mitarbeiter für das angestrebte große Zukunftsbild zu gewinnen und 64 Prozent sehen die Führungskräfte nicht im Stande, traditionelle Denkmuster aufzubrechen. Weshalb über die Hälfte der Führungskräfte ihre Mitarbeiter für den Change nicht begeistern und traditionelle Denkmuster nicht aufbrechen können, wird nicht weiter erläutert und bleibt für den Leser offen.

 

Die Beratungsarchitektur

Basis für die Beratungsarchitektur ist ein vorausgegangener Scoping-Workshop. Die Konzeption der folgenden Beratungsarchitektur orientiert sich methodisch an sieben Basisprozessen: Diagnose, Zukunftsgestaltung, Psychosoziales, Lernen, Information, Umsetzung und Change-Management. „Die Basisprozesse sind nicht a priori als Phasen zu verstehen!(…) Es geht vielmehr um Prozesse, von denen in bestimmten Phasen mehrere gleichzeitig dominant sein können.“ (Glasl et al. 2014, S. 104).

 

1. Diagnose-Prozesse

Diagnose ist keine einmalige Angelegenheit. Es ist sinnvoll den Diagnose-Prozess an den Anfang eines Organisationsentwicklungsprozesses zu setzen, jedoch kann Diagnose jederzeit und immer wieder im Verlauf des Prozesses stattfinden (Glasl et al. 2014).

 

2. Zukunftsgestaltungs-Prozesse

Der Zukunftsgestaltungs-Prozess richtet seinen Fokus auf die Willensbildung der teilnehmenden Mitarbeiter und Führungskräfte. Es geht um die angestrebte Zukunft, diese zu definieren, zu besprechen, zu explorieren und immer weiter zu bearbeiten, bis hin zu einer finalen Konkretisierung, aus der langfristige Ziele und ein Konzept hervor geht (Glasl et al. 2014).
Während die Organisationsanalyse als Quelle des „Leidens“ bezeichnet werden kann, ist und soll die Beschäftigung mit der Zukunft als „Lustsog“ verspürt werden (Glasl, 2014, S.116). Um diesen „Lustsog“ bei den beteiligten Abteilungen zu erzeugen, gibt es unterschiedliche Methoden, wie z.B. das „Presencing“, basierend auf der integrativen Aktivierung von sieben Feldern, nach Otto Scharmer (Scharmer, 2009, S.62f.). Hier wird eine Fokussierung auf das Positive und auf Lösungen vorgenommen (Glasl et al. 2014).

 

3. Psychosoziale-Prozesse

Im Rahmen der Psychoszozialen-Prozesse werden die Konfliktthemen aus dem Diagnose-Prozess aufgegriffen und als Ansatzpunkte für psychosoziale Interventionen genutzt.

Die psychosozialen Interventionen werden auf der Mikro-Ebene, also bei einzelnen Mitarbeitern und in deren persönlichen Beziehungen, sowie auf der Meso-Ebene, d.h. in Teams oder Gruppen innerhalb der einzelnen Abteilungen wie auch interdisziplinär, vorgenommen. Dazu gehören Konfliktgespräche und Mediationen sowie Gespräche zur Rollenauffassung und Machtbeziehungen. Ziel ist es aktuelle Missverständnisse zu klären, Spannungen zu bearbeiten, Rollenauffassungen offen zu legen und gegebenenfalls neue Rollenbilder zu entwickeln um zukünftig eine positive und offene Haltung untereinander einzunehmen (Glasl et al. 2014).

 

4. Lern-Prozesse

Im Vordergrund der Lern-Prozesse steht das Ziel Anforderungen an die Mitarbeiter zu hinterfragen, neue Kompetenzen zu erwerben, nachhaltig zu erhalten und weiter zu entwickeln.

 

5. Informationsprozesse

Wichtig ist für diesen Prozess, dass sich die Mitarbeiter stets ehrlich und kompetent informiert fühlen. Es gilt ein Maß an guter Informationsverteilung zu finden, um Gerüchte und Angstphantasien aber auch überhöhtes Wunschdenken zu reduzieren. Daher wird gemeinsam mit den Führungskräften eine Strategie zur transparenten Kommunikation der relevanten Themen und Maßnahmen entwickelt.

 

6. Umsetzungs-Prozesse

Die Umsetzungsaktivitäten werden in einem Workshop mit der Steuergruppe in einen Projektplan zusammengefasst. Daraus lassen sich einfach Aktivitäten, die eine schnelle und einfach Umsetzung zulassen, herauslesen. Die sogenannten „quick wins“ werden von der Steuergruppe als wichtig definiert, da sie direkte Erfolgserlebnisse generieren und damit eine positive Wirkung der Veränderung bei den Mitarbeitern, Führungskräften und dem Sponsor erzeugen sollen. Bereits hier können erste „Savings“ aufgezeigt werden. Weitere Maßnahmen können als Teilprojekte festgehalten und Schritt für Schritt, gemäß Projektplan, umgesetzt werden. 

 

7.  Change-Management-Prozesse

Für den Change-Management-Prozess wird eine Steuergruppe und kleinere Projektgruppen (work streams) gebildet zudem kann ein Sponsor nominiert werden. In bestimmten Umfeldern ist es besonders wichtig auf einen Sponsor zurückzugreifen, da dadurch eine größere Bereitschaft zur Veränderung bei den Direktoren und Managern gegeben ist.
Die work streams werden durch entwicklungsorientierte Mitarbeiter und Führungskräfte besetzt. Während die Steuergruppe den Rahmen des Projektes vorgibt und für die Umsetzung verantwortlich ist, sind in den work streams Experten aus den jeweiligen Fachbereiche vertreten, die bestimmte Themeninhalte bearbeiten und der Steuergruppe als Ergebnis mitteilen. 

Glasl, F., Kalcher, T. & Piber, H. (2014). Professionelle Prozessberatung: das Trigon-Modell der sieben OE-Basisprozesse. Bern: Haupt.
Scharmer, C. O. (2009). Theorie U – Von der Zukunft her Führen; (Öffnung des Denkens, Öffnung des Fühlens, Öffnung des Willens; Presencing als soziale Technik). Heidelberg: Carl-Auer-Verlag. 

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